Exemplos de diversificação de negócios.
Um restaurante pode diversificar, adicionando uma loja de comida gourmet.
Artigos relacionados.
1 [Estratégia de Desenvolvimento de Produto] | Exemplos de Estratégia de Desenvolvimento de Produtos 2 [Estratégias de Penetração] | Exemplos de Estratégias de Penetração 3 [Estratégia de Diversificação de Produtos] | Estratégia de Diversificação de Produtos 4 [Backward Vertical Integration Strategies] | Exemplos de estratégias de integração vertical para trás.
Uma empresa diversifica oferecendo diversos produtos e serviços, participando de novos setores ou encontrando múltiplos usos para seus produtos. Você pode traçar este curso para se proteger contra ameaças aos seus negócios atuais ou expandir sua base de clientes e fontes de receita. As empresas que diversificam tiram proveito de seus conhecimentos em uma indústria ou linha de negócios, ou de uma abundância de financiamento ou ativos físicos.
Agricultura.
As fazendas se diversificam expandindo as linhas de produtos e usando itens para vender e usar na produção de outros bens. As fazendas leiteiras produzem leite como seu principal produto, mas a partir dessa raiz, uma fazenda pode se ramificar para produzir produtos relacionados, como queijo ou sorvete. Uma fazenda com espaço suficiente pode cultivar culturas diferentes, tendo assim várias linhas de produtos. Algumas fazendas criam gado para venda e usam a matéria orgânica do gado para fertilizar e apoiar o crescimento das plantações; da mesma forma, o trigo ou o milho podem ir ao mercado ou à boca do gado.
Restaurantes
Um dono de restaurante pode explorar os fluxos de receita além de servir refeições no restaurante. As mercearias podem levar a linha de saladas, marinadas ou molhos do restaurante, por exemplo. Um restaurante pode ter uma loja de presentes para vender presentes sob medida para o restaurante, seu cardápio ou sua comunidade, como livros de culinária, livros e vídeos de viagem, lembranças e cartões postais.
Artigos esportivos.
O mercado de artigos esportivos engloba uma base de clientes com diversos esportes e interesses recreativos. Muitos varejistas terão uma variedade de opções para atender a essas necessidades. Por exemplo, uma loja pode levar sapatos para corredores, jogadores de basquete, golfistas, jogadores de futebol e jogadores de beisebol. Esportes e equipamentos ao ar livre inclui bolas, morcegos, luvas, caneleiras, tacos de golfe, equipamentos de camping e varas de pescar. A diversificação levou as lojas ao ar livre a incluírem vestimentas para atividades ao ar livre, aparelhos de GPS e câmeras, além dos mais tradicionais postes de pesca, rifles e tendas.
Equipamento de construção.
Os distribuidores de equipamentos de construção diversificam, ramificando seus bens, serviços e localizações. A diversidade geográfica pode ajudar um revendedor a se proteger contra a desaceleração da atividade de construção ou industrial em uma região. Outros revendedores acrescentaram consultoria de segurança, treinamento e materiais de construção, como tubos, para seus produtos básicos de manutenção e locação. Os revendedores podem escolher equipamentos agrícolas para compensar quedas significativas nas vendas e locações de equipamentos de construção. Por exemplo, segundo uma estimativa, as vendas de maquinário de construção em 2009 caíram 40% contra apenas um declínio de 5% nas vendas de equipamentos agrícolas.
Diversificação do Conglomerado.
Algumas empresas se fundem ou adquirem outras empresas. A diversificação congolera pode envolver empresas relacionadas ou muitas vezes não relacionadas. Por exemplo, um empresário pode operar um restaurante, uma concessionária de carros e uma empresa de desenvolvimento de terras sob um mesmo guarda-chuva. Considerações financeiras, em vez de semelhanças entre linhas de negócios ou outras preocupações estratégicas, predominam fusões e aquisições.
Referências (6)
Recursos (2)
Sobre o autor.
Christopher Raines gosta de compartilhar seu conhecimento de negócios, questões financeiras e a lei. Ele ganhou sua administração de empresas e graus de direito da Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill. Como advogado desde agosto de 1996, Raines tem lidado com casos envolvendo negócios, consumidores e outras áreas da lei.
Trem de estratégia.
Treinamento de desenvolvimento estratégico para pequenas empresas.
Diversificação não relacionada.
Diversificação não relacionada é uma forma de diversificação quando o negócio adiciona linhas de produtos novas ou não relacionadas e penetra em novos mercados. Por exemplo, se o produtor de calçados entra no negócio de fabricação de roupas. Neste caso, não há conexão direta com os negócios existentes da empresa - essa diversificação é classificada como não relacionada.
A diversificação não relacionada baseia-se no conceito de que qualquer novo negócio ou empresa, que possa ser adquirido sob condições financeiras favoráveis e tenha potencial para altas receitas, é adequado para a diversificação. Esta é essencialmente uma abordagem financeira; ela é implementada quando a pesquisa determina que essa diversificação não relacionada em um campo completamente novo traria receitas significativamente mais altas em comparação à diversificação relacionada com base em produtos, serviços, mercados ou estratégias complementares complementares. Um bom exemplo desse tipo de diversificação, que trouxe altos lucros durante um certo período de tempo, é que, nos últimos anos de crescimento, muitas empresas entraram no mercado de construção, apesar de seu campo significativamente diferente da principal atividade de negócios. Neste caso, no entanto, a falta de conhecimento e experiência, e o conhecimento insuficiente do mercado podem levar a sérios problemas.
Às vezes, a diversificação não relacionada baseia-se na experiência e experiência disponíveis dos recursos humanos que podem ser utilizados em campos completamente não relacionados. Por exemplo, se o proprietário de uma empresa comercial for competente na área de design de computadores, eles poderão abrir uma loja na Internet para vender mercadorias e também expandir a atividade adicionando serviços de design de páginas da Web, etc.
Desta forma, a diversificação não relacionada pode ser realizada usando um dos seguintes métodos:
Utilizando as competências básicas existentes da empresa e expandindo de mercados existentes para novos e iniciando novas linhas de produção. Penetrando mercados completamente novos. Geralmente essa oportunidade pode ser identificada como resultado do principal negócio da empresa. Por exemplo, um revendedor de automóveis pode começar a oferecer serviços financeiros, desenvolvendo um esquema de locação de automóveis e vendendo carros através de leasing. Desenvolver novas competências para utilizar novas oportunidades de mercado.
Agenda de Marketing.
Virgem: diversificação não relacionada.
Se alguém perguntasse em que setor a Virgin opera principalmente, o primeiro pensamento que vem à mente varia inevitavelmente entre cada um de nós. Isto deve-se ao facto de o Grupo Virgin participar no que é conhecido como "diversificação não relacionada"; & # 8211; a quinta estratégia na matriz de Ansoff. A diversificação não relacionada envolve a entrada em uma indústria inteiramente nova, que não possui semelhanças importantes com a indústria ou setores existentes da empresa, e geralmente é realizada por meio de uma fusão ou aquisição.
No caso da Virgin, a diversificação não relacionada certamente tem sido uma estratégia bem-sucedida em termos de maximizar a lucratividade. Olhando para a década de 1970 e o início de suas operações como uma empresa de registro postal e loja de discos logo depois, dada a natureza mutável da indústria musical desde então, é possível que a empresa não mais existisse se não tivesse existido. inovou dessa maneira. Com um total de 35 empresas subsidiárias dentro do Grupo Virgin globalmente, dentro do Reino Unido, os ganhadores de pão parecem muito diferentes dos anos 70, ajudando o Virgin Group a uma receita total de £ 15 bilhões em 2012:
A chave para uma diversificação bem-sucedida e não relacionada é a identificação de uma indústria com forte potencial de lucro, em que a empresa possui competências internas que ajudam a obter uma vantagem competitiva. A entrada no mercado da Virgin Atlantic na década de 1980 é um bom exemplo disso em um momento em que o grande serviço ao cliente era uma qualidade rara no setor de companhias aéreas, que foi afetado por vôos cancelados, atrasos e perda de bagagem. A competência interna da Virgin de proporcionar uma excelente experiência ao cliente em toda a família de empresas existente oferecia uma vantagem que seria difícil para as companhias aéreas concorrentes replicarem o & # 8211; e, portanto, potencial para cobrar um prêmio de preço.
No entanto, a diversificação não relacionada & # 8216; A estratégia está longe de ser uma prova completa e há numerosos exemplos em que fracassou para a Virgin. Talvez o caso de maior destaque seja o crescimento curto e a rápida queda da Virgin Cola em meados da década de 1990 & # 8211; seguindo um plano ambicioso, mas malsucedido, de competir com a Coca-Cola e a Pepsi. Apesar do crescente mercado de bebidas com gás, as condições não eram propícias para a entrada da Virgin devido aos jogadores existentes. capacidade de bloquear o acesso à distribuição generalizada e uma folga nos gastos com publicidade & # 8211; o que acabou por limitar a Virgin Cola a apenas 3% de quota de mercado no seu território nacional antes de sair.
Olhando além do risco de fracasso, eu também argumentaria que a diversificação não relacionada cria riscos adicionais em termos de perda de força da marca, obscurecendo a entrega de uma única mensagem forte. A Virgin costumava ter a imagem de ser uma marca rebelde que ressoou fortemente com o seu público jovem através da música e dos discos # 8211; um estilo de vida em si quase & # 8211; mas com a Virgin Money e a Virgin Trains, ela não tem mais essa mensagem e associação. Hoje, o conjunto de sub-marcas não se encaixa confortavelmente de uma forma que a Virgin pode definir como algo, o que explica muito por que a Virgin não é líder em nenhuma de suas indústrias. Nos setores de companhias aéreas, banda larga e academias de ginástica, para citar apenas alguns, a Virgin é simplesmente outra empresa e não consegue inovar da maneira que um líder geralmente faz. Em vez disso, a Virgin tende a aceitar um serviço ou produto existente e reduzir os preços ou oferece uma pequena variação no modelo de negócios.
Richard Branson resume a estratégia moderna do Virgin Group com a citação; & # 8220; Oportunidades de negócios são como ônibus, há sempre outro que vem junto & # 8221 ;. Essencialmente, a Virgin agora examina as indústrias existentes para ver se o grupo pode oferecer algo melhor do que as empresas existentes que podem ter se tornado complacentes - trens, seguros e bancos, por exemplo.
A Virgin perdeu parte de sua magia e, consequentemente, a marca sobrevive em suas credenciais como um forte negócio global que cria eficiência e lucratividade onde os outros falham, ao invés de algo mais poderoso nas mentes das pessoas.
Com isso em mente, um caso poderia ser argumentado que Richard Branson está agora tentando revisitar o passado e recriar uma imagem mais distinta, como através da publicidade gerada em torno do lançamento da Virgin Galactic, que pretende lançar o primeiro voo espacial comercial. Embora esta indústria esteja cheia de incertezas e não ofereça nenhum valor comercial, ela traz associações benéficas de inovação para a marca Virgin. A natureza diversa do modelo de negócios do Virgin Group significa que tentar reforçar um nicho de diferenciação de “rebeldia”. não é mais lavado para um público-alvo tão amplo, portanto, ser considerado a força motriz de uma indústria nascente que detém forte interesse da mídia pode atingir todos os públicos existentes; demonstrando que a marca Virgin está sempre tentando impor limites de possibilidade.
Os próximos 10 anos serão um período crucial para a Virgin, e será interessante ver como isso acontece. O que virá à mente quando alguém nos diz Virgin em 2024? Vamos esperar que seja muito mais claro e consistente do que é hoje.
Estratégias de Diversificação: Diversificação Relacionada e Não Relacionada.
A diversificação é a arte de entrar nos mercados de produtos diferentes daqueles em que a empresa está atualmente engajada. É útil dividir a diversificação em & # 8216; relacionadas & # 8217; diversificação e & # 8216; não relacionado & # 8217; diversificação.
Uma diversificação relacionada é aquela em que os dois negócios envolvidos têm objetivos comuns significativos, que fornecem o potencial para gerar economias de escala ou sinergias baseadas na troca de habilidades ou recursos. Em uma diversificação relacionada, os negócios combinados resultantes devem ser capazes de alcançar um melhor ROI devido ao aumento das receitas, redução de custos ou redução de investimentos, que são atribuíveis aos pontos comuns.
Uma questão importante em qualquer decisão de diversificação é se, de fato, existe uma área de comunalidade real e significativa que beneficiará o ROI final. Se uma comunalidade tão significativa estiver faltando, a diversificação ainda pode ser justificável, mas a lógica precisará ser diferente.
1. Trocando habilidades e recursos:
A diversificação relacionada fornece o potencial para obter sinergias pelo intercâmbio ou compartilhamento de habilidades ou recursos. Uma unidade de negócios deve ter habilidades ou recursos que sejam "exportáveis" & # 8217; para outra empresa ou unidade de negócios. Assim, uma primeira condição para a diversificação relacionada com sucesso é identificar habilidades ou recursos que são exportáveis ou que são necessários e que podem ser importados!
A segunda condição é encontrar um parceiro ou unidade de negócios que possa fornecer ou usá-los. A terceira é averiguar se a integração organizacional necessária para realizar a troca é viável. Habilidades ou recursos que podem ser importados ou exportados podem ter várias formas.
Um recurso comumente encontrado e exportável é um nome de marca forte como Coca-Cola, Microsoft, Pepsi, Puma, BMW ou Nivea. Por exemplo, a Puma ampliou sua presença para o mercado de óculos de sol em 2008-9 (Figura 8.17).
3. Habilidades de marketing:
Normalmente, uma empresa possuirá ou não uma forte habilidade em marketing para um mercado específico. Assim, um motivo frequente para diversificar é exportar ou importar um talento de marketing. O caso típico a este respeito é a introdução de produtos da Microsoft na República Popular da China (RPC). A RPC estava se movendo do padrão socialista da sociedade para a economia de mercado.
Durante a década de 1990, a urbanização começou a aumentar e uma mudança foi vista da agricultura para o setor de serviços. Agricultura, ciência e tecnologia, indústria e defesa foram alvos de modernização. Richard Fade, vice-presidente encarregado das operações do Extremo Oriente da Microsoft, ponderou a introdução de produtos da Microsoft na China.
Na indústria chinesa de hardware de computadores, 36 fornecedores domésticos responderam por 82% das unidades de PCs fabricados internamente. Na indústria de software, as estatais dominaram o mercado. Desde então, as empresas estatais eram responsáveis perante o governo, todas as suas receitas acumuladas diretamente ao governo nacional.
Os outros tipos de jogadores eram fabricantes de equipamentos originais. Eles eram parcialmente administrados pelo governo ou tinham laços significativos com o governo. Os fornecedores de software foram a próxima categoria. Eles eram os principais fornecedores da indústria de software.
Os fornecedores de software tecnicamente competentes eram poucos em número, geralmente associados a ministérios, universidades ou a ambos. O mercado global de PCs cresceu 32%; As máquinas baseadas em 386 e 486 cresceram a 102%.
Isso mostra que a compatibilidade estava melhorando para suportar as versões mais recentes do software. Chineses do exterior estavam ansiosos para participar do ressurgimento de "# 8217; Grande China & # 8217 ;. O CAGR (16,5 por cento) do Mercado Mundial de Software de Computador e Serviços de Programação é o mais alto da Ásia.
As empresas de software ocidentais não haviam introduzido historicamente versões localizadas de software na China. Então, para capturar o mercado, a Microsoft teve que introduzir o software em versões locais. Localização é o conceito de adaptação de software para locais específicos. É um processo complicado, que envolve várias tarefas.
A seguir estão as principais tarefas que precisam ser feitas durante a localização:
(i) Os conjuntos de caracteres locais precisam ser suportados.
(ii) A interface precisa ser traduzida em um formato familiar para o usuário local.
(iii) Todos os documentos devem estar no idioma local.
(iv) Configure o software para que ele possa suportar software e hardware disponíveis localmente.
(v) Fornecer atendimento ao cliente local.
A Microsoft assinou em 1984 seu primeiro acordo OEM em Taiwan, lar de mais de 3.000 sistemas de PC e fabricantes de componentes, antes de abrir um escritório em 1989. Cinco anos depois, a Microsoft abriu um escritório na China. Estimou-se que 95 por cento dos PCs tinham a versão em inglês do Microsoft DOS instalada junto com um dos muitos shells chineses.
A Microsoft havia trabalhado com a SV anteriormente em um projeto menor e por isso concordou em trabalhar com eles no projeto P-DOS. Com base na sua experiência anterior, foi entendido que era muito difícil dividir uma tarefa de localização de software em particular em um SV e, portanto, optou por um consórcio & # 8216; de SVs e configurar um centro de desenvolvimento de produtos. Isto eventualmente pagou à empresa uma recompensa de prêmio & # 8217; limitando outros concorrentes no mercado.
Uma pequena empresa pode frequentemente criar ou entrar em uma área de mercado e se sair bem com um produto inovador. À medida que o mercado amadurece, no entanto, a necessidade de uma forte organização de serviços torna-se importante. A empresa menor pode então considerar unir forças com uma empresa maior que tenha uma organização de serviços que possa ser adaptada ao produto envolvido. Exemplo típico é a tecnologia Bluetooth do Blackberry.
5. P & D e desenvolvimento de produtos:
Uma empresa pode ser altamente qualificada em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, mas pode não ter habilidades em marketing ou produção. Godrej está comercializando o repelente de mosquitos Bom cavaleiro e suco de manga Jumpin, que são produtos típicos de pequenos empreendedores. O xampu de seda solar da HUL é fabricado em unidades SSI de Pondicherry.
6. Exploração de excesso de capacidade:
Um tipo de recursos que muitas vezes é facilmente trocado é o excesso de capacidade. As plantas de engarrafamento da SDC (Soft Drink Concentrates) estão agora amplamente envolvidas no engarrafamento de sumos frescos de laranja, maçã, manga, ananás, uvas, coco macio e sumo de limão para as multinacionais Pepsi e Coca-Cola na Índia.
7. Alcançar economias de escala:
A diversificação relacionada às vezes pode proporcionar economias de escala. Duas empresas menores de produtos de consumo, por exemplo, podem não conseguir arcar com uma força de vendas efetiva, um novo programa de desenvolvimento ou teste de produtos ou sistemas de armazenamento e logística. No entanto, as duas empresas juntas podem ser capazes de operar em um nível eficiente. Da mesma forma, duas empresas, quando combinadas, podem justificar um equipamento caro de produção automatizada.
8. Riscos da diversificação relacionada:
Mesmo diversificação relacionada pode ser arriscada. Existem três grandes problemas. Primeiro, parentesco e sinergia potencial simplesmente não existem. Os estrategistas se iludem de que há uma justificativa sinérgica que não se baseia em julgamento apoiado por uma análise externa e de auto-análise completa, mas pela manipulação da semântica.
Em segundo lugar, a sinergia potencial pode existir, mas nunca é realizada devido a problemas de implementação. Isso acontece quando o movimento de diversificação envolve a integração de duas organizações que têm diferenças fundamentais e / ou porque uma das duas organizações não tem a capacidade ou motivação para empreender os programas necessários para fazer a diversificação funcionar.
Terceiro, possíveis violações das leis antitruste no Ocidente e a lei MRTP (Monopólios e Práticas Comerciais Restritivas) na Índia criam um risco adicional quando uma aquisição ou fusão está envolvida. Ironicamente, à medida que o grau de parentesco e o potencial de sinergia aumentam, também aumenta a possibilidade de um problema antitruste ou MRTP. O negócio da Jet Airways e da Sahara é um exemplo típico.
A Jet Airways ampliou seu serviço para o mercado de massa sob o Jet Lite. Da mesma forma, a Kingfisher adquiriu a Air Deccan e, simbolicamente, manteve o logotipo da Kingfisher nas alas e pontos de venda de POS no país, o que inclui todas as agências dos correios e bombas de gasolina.
A diversificação não relacionada não possui comunalidade nos mercados, nos canais de distribuição, na tecnologia de produção e no impulso de P & D para proporcionar a oportunidade de sinergia por meio da troca ou compartilhamento de ativos ou habilidades. Reliance entrou no varejo, alocando Rs25, 000 crore de forma faseada é um exemplo típico.
1. Gerenciar e alocar o fluxo de caixa:
A diversificação não relacionada pode equilibrar os fluxos de caixa das entidades da SBU. Uma firma, que tem muitos SBUs que merecem investimento, pode comprar ou fundir-se com uma vaca em dinheiro para fornecer uma fonte de caixa. A aquisição da vaca leiteira pode reduzir a necessidade de aumentar a dívida ou o capital próprio ao longo do tempo, embora, se a vaca leiteira for adquirida, os recursos deverão ser esperados.
Um exemplo típico é a Kingfisher Airlines, onde o próprio presidente e CEO, Vijay Mallya, transferiu o dinheiro excedente desse negócio de bebidas alcoólicas para dar o "Fly the Good Times" (Voar os bons tempos). experiência para a aviação indiana. Então, há KF Fun TV com sete canais (estilo de vida, entretenimento, esportes, inglês premium, toon (desenhos animados), guia de vôo e vista dos melhores canais, e KF Radio com 10 canais chartbusters e hindi pop, hindi retro ( os oldies dourados), Hindi Easy Listening, ghazals, pop inglês, retro inglês (um toque de vintage), Easy Listening (notas trenched de mel que lembram o ouvinte que o mundo ainda é um lugar maravilhoso), Club (pista de dança) Jazz e Blues e Lounge (deite-se no colo do lounge com as notas suaves da música lounge), com o apoio de aeronaves e tecnologia de última geração para bordo e restauração. O sistema de reservas é uma notável tentativa de reposicionar a imagem da indústria indiana.
2. Entrando em áreas de negócio com grandes perspectivas de ROI:
Uma motivação básica de diversificação é melhorar o ROI movendo-se para áreas de negócio com grandes perspectivas de ROI. Uma abordagem é entrar em áreas de negócios de alto crescimento. De acordo com o estudo de consumo de estilo de vida da Edelweiss Securities, o comércio retalhista organizado na Índia encontra-se agora em pé. Sua participação no total do bolo de varejo deve aumentar dos atuais 2% para cerca de 10% até 2010. Isso se traduzirá em aproximadamente Rs1, 400 bilhões de varejo até 2010 (Figura 8.19).
O estudo ainda diz que o espaço de varejo deve aumentar de 10 milhões de metros quadrados em 2002 para 80 milhões de metros quadrados em 2010. O desenvolvimento do espaço varejista nos principais centros proporcionará um grande impulso ao crescimento do varejo, com cerca de 38% da Índia. Os lares de alta renda vivem nas cinco cidades principais (Mumbai, Delhi, Kolkata, Chennai e Bangalore) e uma estadia adicional de 28% nas cidades de médio porte.
Espera-se um crescimento significativo no varejo organizado nos próximos três anos nos metrôs e mini-metrôs, através de um melhor desempenho das lojas existentes, além da abertura de novas lojas. A partir de 25 shopping centers em 2003, o país espera mais de 600 shoppings em 2010. Conseqüentemente, a Videocon Industries observou o varejo organizado como o ponto positivo para investimentos futuros na ordem de 25.000 rupias em 2010.
3. Obtenção de uma barganha & # 8216; & # 8217; preço para um negócio.
Outra maneira de melhorar o ROI é adquirir um negócio em uma pechincha & # 8216; barganha & # 8217; preço para que o investimento envolvido seja baixo e o ROI associado seja, portanto, alto.
4. O potencial para reestruturar uma empresa:
Allen, Oliver e Schwallie, três especialistas em aquisições da Booz Allen, sugeriram outra possibilidade: que uma aquisição possa fornecer a base para uma reestruturação da empresa adquirida, da empresa compradora ou de ambos.
A redução do risco pode ser outra motivação para a diversificação não relacionada. A forte dependência de uma única linha de produtos pode estimular um movimento de diversificação. A redução do risco também pode levar à entrada em empresas que irão contrariar ou reduzir a natureza cíclica dos ganhos existentes.
6. Riscos da diversificação não relacionada:
O próprio conceito de um negócio não relacionado, onde por definição não há possibilidade de melhorar esse negócio por meio de sinergia, sugere risco e dificuldade. Muitas pessoas conhecedoras fizeram declarações gerais alertando contra a diversificação não relacionada. Peter Drucker afirma que toda diversificação bem-sucedida requer um núcleo comum ou unidade representada por mercados comuns, tecnologia ou processos de produção. Ele afirma que sem essa unidade, a diversificação nunca pode funcionar; laços financeiros sozinhos são insuficientes.
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